Che cosa ho imparato?

“In che senso?” mi chiede quasi sdegnato. Cerco le parole giuste, ma prima ancora cerco lo sguardo con il quale rassicurarlo, confermare che sono dalla sua parte, che anzi voglio aiutarlo a guardare con nuova speranza il futuro.

“Intendo dire: hai sofferto, si vede, e lo capisco e se potessi… ma non posso. Hai ragione, questi sono incompetenti e volgari e anche in malafede. Lo capisco. Dobbiamo però spremere da ogni cosa il buono, da ogni cosa ciò che serve a noi. Allora, che cosa ti porti a casa di buono da questa vicenda, che cosa può esserti utile per non ripetere più questa sofferenza?”

Rialza la testa e sospira, si massaggia il mento. Sembra pensieroso, ma sereno. Risponde.

“Mai fidarsi”. Non sembra astioso, però nei suoi occhi pare di scorgere un’ombra bianca, come neve che copre.

“In che senso?” chiedo, più per aiutarlo a superare questo rancore che per chiedergli di esplicitare. O forse perché è una risposta che non mi piace.

“Vedi, ho creduto a lungo nell’onore e per me una stretta di mano, e la parola, valevano più di mille contratti scritti. Specie con persone che mi erano state raccomandate da amici sinceri, o che credevo tali, e con le quali condividevo valori. Ora non più. Ora sono stato così segato a fondo da non riuscire più a credere. Prendi questi farabutti: moine e sorrisoni, locali tempestati di santini come ad ostentare una virtù che manca nella sostanza. E io invece mi sono fatto irretire convinto che quegli specchietti per allodole fossero solo il calore che traboccava. Ma quale!”

Gli sorrido, riesco a farlo tacere. Scuote la testa e la china.

“Capisco che cosa  vuoi dire. Ci sono molti più mentitori di professione che non persone affidabili. Non è facile trovare l’equilibrio tra il rispetto e la tutela, e noi siamo due che tendono a fidarsi per primi. Credo sempre che questa sia la strada migliore. Io vorrei però tornare all’aspetto professionale per aiutarti a fare punto e capo, a mettere a profitto, E così vi guadagno anche io, imparo qualche cosa di nuovo. Prendiamo l’investimento ad esempio: come hai potuto pensare di procedere su un piano così se avevano da mettere sul piatto una cifra così modesta?”.

E arriva la vergogna

 “Non è per lo smacco professionale”, mi sussurra adesso, con gli occhi arrossati, “sì, anche quello, ma io ho la certezza, corroborata dalla fiducia e dal sostegno di tutti coloro che ho incontrato in questo progetto, gente del settore, mica come questi incompetenti”. Scuote la testa.

“E’ per il rancore che provo dentro e che non riesco a vomitare fuori, per liberarmene del tutto. Questo mi fa male. Mi brucia dentro e consuma”.

Lo capisco, lo si vede dai suoi occhi nei quali si mescola sia il fumo sia il bruciore, così che sono lucidi non di commozione né di dolore, ma di tutto, insieme a rabbia e vergogna.

“Sì, vergogna”, mi dice come se avesse capito i miei pensieri, “perché non lo vorrei questo rancore, lo vorrei gettare a terra e calpestare, fosse anche solo per orgoglio, per quel senso di vanitosa superiorità che coltivo e che così spesso mi deride. Ma non ci riesco, e quando il pensiero incappa in schegge impazzite –una targa, un mozzicone di nome, una scarpa, un ricordo- e si incaglia in un pensiero che scivola all’indietro, mi sale alla bocca come un rigurgito acido e con esso quel pianto violento e ribelle. E soffro”.

Posa un attimo lo sguardo, come per trovare non so se riposo, slancio o nuove parole, e riprende con vigore, e più lucidità.

“Ma che cosa credevano, che si arrivasse a Times Square, si aprisse la bancarella e tutta la gente a correre per acquistare? O che bastasse fare il loro nome, uno confuso tra i tanti, quasi una brutta copia di quello più famoso, perché piovessero ordini? Acquirenti entusiasti con rotoli di banconote pronti a dare senza garanzie? Ma come fa uno a chiamarsi imprenditore se non fa questi conti dopo che aveva millantato di voler aprire negozi monomarca in tutto il mondo? Che non sa neanche che cosa è un business plan o una analisi di mercato?”.

Scuote la testa.

“Scemo io! Che ho creduto più alla mia voglia che alla loro affidabilità”.

“Ecco, e che cosa hai imparato da questo?”.

Il peso dell'amicizia

Capitolo nono

Pranzo con un amico per festeggiare il risultato ottenuto con in Parioletti. Con Ferdinando abbiamo condiviso tanti sogni e pochi risultati. Anche lui è consulente, e per certi versi concorrente, ma solo in modo marginale. E soprattutto c’è una amicizia profonda e datata che tiene lontano ogni rischio di conflitto.

Oggi lo vedo particolarmente depresso. E’ per via di un progetto nel quale aveva gettato cuore e passione e che gli è morto tra le mani per l’insipienza e la pavidità dei committenti.

“Ma ti rendi conto?” esclama con un dolore che gli cola giù dalle palpebre per quasi finire nel piatto che con pena finisce per alimentarlo “alla fine dopo tutti quei discorsi ho scoperto che non volevano investire più di 200 mila euro nel progetto. A fronte di un fatturato previsto a regime di 17 milioni di euro. Con un profitto di circa il 30% diciamo 5 milioni”.

Parla veloce come spinto da una rabbia che lo consuma.

“Vuol dire che contavano su un ritorno sull’investimento pari al 2500% in un anno. Neanche la mafia da dei rendimenti così!” mi urla confuso. Per arrivare ad affermazioni così forti deve davvero essere molto turbato.

“E’ che tutti pensano di fare meglio di te il tuo lavoro. Hanno una ignoranza che è pari solo alla loro presunzione. Credono che vendere, promuovere sia banale. E che ci vorrà mai…. Ci vuole intelligenza, saggezza, strategia. Imbecilli e cafoni. Ecco”.

Gli sorrido, cerco di calmarlo, annuisco con partecipazione. Conosco già la vicenda. Me l’ha raccontata più volte.  Si sono presentati con un progetto grandioso: profitti infiniti, il mondo come confine. Ferdinando se li è presi sulle spalle, li ha guidati e dopo quattro mesi di lavoro, di duro lavoro per affermare un marchio che non conoscevano nemmeno i vicini di casa del sito produttivo, i presunti imprenditori si sono resi conto che l’investimento cresceva e i ricavi erano ancora lontani si sono spaventati e da incompetenti hanno mandato tutto all’aria.

Prima sciupando per cattiva coscienza le relazioni importanti, poi cambiando la strategia senza senso. E adesso a Ferdinando, che credeva in quelle scarpe come nei suoi figli, è rimasta una eredità una causa perché, oltre tutto, questi infami non l’hanno neanche pagato.

La lezione è stata dura, anche per me, perché questa minaccia agita sempre il nostro futuro, che il saldo non è mai certo.

Provo con lui a riassumere la situazione per calmarlo e soprattutto per aiutarlo ad uscire da questo trauma, che lo ha segnato profondamente.

Dentro o fuori

Potrei scegliere di andare avanti nel braccio di ferro. Scelgo invece di calare l’asso della controfferta.

“Mi rendo conto del suo desiderio di lavorare a lungo insieme e gliene sono grato. La considero una dimostrazione di fiducia. Proprio per questo, e perché non abbiamo mai lavorato insieme, credo che sia possibile trovare una strada che soddisfi entrambi. Per lei è importante ridurre il budget di questo primo investimento e potermi conoscere meglio. Per me è importante consolidare il rapporto, e poter contare sulla soddisfazione dei clienti per farmi conoscere. Questo è quello che le propongo:

1.     una riduzione di circa il 25% in questa forma:

a.     intorno al 15% applicato a questo contratto

b.     10% come buono riduzione da applicare alla seconda fase di questo progetto

2.     in questo modo la cifra totale che investirà per questo progetto è di undicimila cinquecento euro: dei tredicimila che le fatturerò millecinquecento euro verranno recuperati nella seconda fase del progetto

In cambio le chiedo due cose:

1.     la fatturazione avverrà in due tranche: ottomila euro all’ordine e cinquemila alla consegna del piano di soluzioni, quando le fatturerò anche le spese

2.     se sarà soddisfatto del lavoro, come non dubito che sia, le chiedo di presentarmi ad un altro imprenditore che lei conosce così come Magnaga mi ha presentato a lei.

Che cosa ne dice? Lo trova equo?”

Parioletti si appoggia allo schienale della poltrona, incrocia le dita e arriccia le labbra. Guarda prima la sua assistente, a lungo, e questa la dice lunga sulle relazioni interne, poi gira lo sguardo verso Franchi e si toglie lo sfizio di sconfiggere qualcuno: “Franchi, lei e Caniato fate in modo che questo regalo che vi faccio non vada sprecato. Va bene. Sarà felice dr. Foresi, mi aspetto che faccia un buon lavoro. Quando comincia?”. 

Sì, ma

“Sì, ma.. quindicimila sono quindicimila!”

“Che cosa la preoccupa dr. Parioletti?”

“Beh che lei non riesca a farcela, non dico per demerito suo”.

“Quindi mi sta dicendo che non intende assumersi il rischio imprenditoriale da solo?”.

“Certo, io sono qui a rischiare e lei, lei comunque vada porta a casa… non mi pare equo”.

Siamo passati al secondo livello, quello dell’equità: dopo l’aggressione, la tattica negoziale passa ad usare lo stato della relazione come strumento persuasivo. Adesso mi sta dicendo che non sono corretto e buon amico se lascio rischiare solo lui.

“Capisco il suo punto di vista. E’ ragionevole mostrare un intelligente scetticismo, non basato sulla sfiducia, ma sull’imprevisto. Un altro modo per vedere la situazione può essere questo: se il raggiungimento insoddisfacente dei risultati non dipende dalla mia professionalità, che quindi è all’altezza delle sue aspettative, ma da imprevisti, o da condizioni variabili del mercato, non ritiene equo che il mio impegno venga comunque riconosciuto? Quando la sua struttura con la massima efficienza e competenza organizza un evento e questo per ragioni indipendenti dalla sua volontà, non risulta completamente in linea con le aspettative del cliente, forse è costretto a ridurre la cifra l’investimento richiesto al cliente? Sarei sopreso se fosse così”.

“No, ma che c’entra. Il nostro lavoro…” inizia. Poi si ferma, vede che lo guardo sorridendo. E tenta la terza carta negoziale.

“Senta. Io voglio lavorare con lei. Mi venga incontro. Posso garantirle che questo è il primo pezzo di un progetto molto più ampio. Dimostri di tenere al futuro e mi faccia una riduzione e vedrà che lavoreremo a lungo insieme”.

Terza fase: sei il mio eroe, fai il bravo e non ti lascerò più. 

Quindicimila euro più le spese

“Quindicimila euro più le spese”.

“Lei è matto. Lei non ha capito”.

Sorrido e resto in silenzio. Una delle tattiche negoziali più comuni è quella di cercare di provocare. Con una aggressione verbale. Come questa. Quindi tacere. Lascialo andare avanti. Il silenzio è difficile da reggere. Infatti:

“Ecco, vede. Non ci siamo mai avvalsi di consulenti in precedenza. Non ne abbiamo mai avuto bisogno. E anche adesso onestamente. E quindi non ho certo una cifra a budget di questa entità. E’ un costo che non riesco a giustificare….”. Adesso è lui a tacere. Mi guarda fisso. Attende che io gli dia ragione.

Delle due l’una: o anch’io sono convinto che sto sparando alto, e allora lo si leggerà nella mia voce, oppure ho la certezza di fargli un piacere, e allora terrò duro. Spesso si cade proprio su questo: quando il cliente spara “è troppo caro!” il venditore dentro di sé si accascia e pensa: “mi ha beccato! Lo dicevo anch’io che avevamo esagerato. Se ne è accorto!”. Se pensi così sei andato, sei fuori.

Io ci credo. E ho fame. Ho la necessità di tenere a galla la barca. Non mollo per una tecnica negoziale così banale.

“Come le dicevo, neppure io saprei giustificare un costo così. Infatti quello che le sto proponendo non è una uscita di denaro. E’ un investimento. E’ la strada più diretta per affrontare i problemi che lei ha riconosciuto come prioritari e incrementare sistematicamente i margini. Capisco che lei non mi conosca e che possa prendere queste mie parole come una millanteria. Per questo lei si è fidato del dr. Magnaga che le ha proprio riferito il vantaggio economico che ha ottenuto dalla nostra collaborazione”. 

“Sì, ma…” abbozza. I suoi lo stanno seguendo attenti: si sono sporti in avanti.

Ma allora quanto costa?

 “Bene dr. Parioletti, allora quello che farei per risolvere il problema e aumentare i profitti è lavorare su due piani paralleli:

1.     Aumentiamo i prezzi lavorando sul posizionamento e la percezione della qualità di HAL tramite l’azione dei venditori

2.     Tagliamo le inefficienze che fanno spendere di più e perdere occasioni di riduzione di costi con i fornitori esterni.

 Che ne dice? Le sembra che questa sia la direzione da prendere?”.

Riflette: dal brillio degli occhi so che è d’accordo e che anzi è soddisfatto del lavoro fatto si qui. Aspetta perché crede che così può conquistare potere negoziale. Infatti, dopo aver ben riflettuto, cercato le parole, mi risponde:

“Certo. Non mi sembra peraltro che sia un colpo di genio. Che cosa potremmo fare di diverso?”.

“Sono d’accordo con lei, dottore. Una volta chiarita la situazione di partenza, capire la strada da prendere è stato facilissimo”. Giochiamo di fioretto: ha capito benissimo che cosa intendo dire. Prima che glielo facessi dire, che lavorassi con lui nell’incontro precedente, non sapeva neanche qualche fosse il loro problema. Sapeva solo che non guadagnava quanto desiderava. Facciamogli capire che gli sto già dando del valore aggiunto. E’ costretto ad annuire, con un leggero e deciso cenno del capo.

“Bene, dunque a questo punto ecco come intendo procedere:

1.     Dobbiamo capire quale sia il processo di vendita, non solo nella sua struttura, ma anche nelle relazioni e nella comunicazione che avviene tra venditori e clienti. Questo serve per capire come migliorare non soltanto nel modo di affrontare la vendita e di posizionare HAL, ma anche per capire come ridurre i costi delle fasi connesse;

2.     al contempo studieremo che cosa avviene internamente un volta che il cliente è stato acquisito e si passa alla fase operativa.

Tutto questo impegnerà circa una decina di giorni di lavoro tra incontri con le persone che voi mi indicherete per raccogliere i dati, affiancamenti con i venditori per capire come agiscono a fronte cliente, analisi dei dati ed elaborazione di una fotografia e piano di azione conseguente. In meno di un mese saprà esattamente come fare per aumentare i profitti. A quel punto sapremo anche quali strade prendere e quali priorità scegliere per tradurre in realtà il miglioramento dei margini.

Nel documento trova i dettagli di questi due filoni di indagine che spiegano e giustificano come agiremo.”

“E adesso che cosa costa me lo dice?”.