“Come ci siamo detti nel nostro
incontro, l’obiettivo del progetto è di incrementare i margini. Abbiamo visto
come sia opportuno capire con dettaglio quale sia il processo che porta dal
contatto con il nuovo cliente alla gestione della rendicontazione post evento
fino alla fidelizzazione. In particolare ci siamo detti che una delle priorità da affrontare è
quella del passaggio di consegne”.
Interrompe. “Va bene questo lo so.
Venga al dunque”.
Questa è una debolezza: cerca di
fregarmi fingendo che sa già tutto in realtà mostra solo una accesa curiosità
per la soluzione. A questo punto devo procedere secondo lo schema per superare
le resistenze:
1.
Concordare il problema: mettersi d’accordo su
quella che è la difficoltà da affrontare
2.
Concordare la direzione della soluzione:
ottenere l’assenso sulla direzione da privilegiare
3.
Concordare la soluzione: mostrare come la
soluzione proposta è in grado di gestire anche gli effetti collaterali
Iniziati dunque a descrivere la
situazione incasinata così come l’avevano descritta loro nell’incontro
precedente.
“Certo dr. Parioletti: ciò che
vogliamo superare è la riduzione dei margini. Dobbiamo lavorare su due aspetti
per far crescere i profitti: da un lato migliorare la percezione che i clienti
hanno di HAL così da non indirizzare le trattative solo sullo sconto, che è un
problema che sentite assillante, così mi avete detto. E poi ridurre i costi,
specie quelli derivanti dalle inefficienze interne dovute ad un livello di
collaborazione non adeguato. Le sembra che questo identifichi la situazione di
partenza e l’essenza del problema da superare?”.
“Uhm. Sì.”, grugnisce in risposta.
Alzando appena le labbra che si torcono curvando gli estremi verso il basso in
una simulazione perfetta della faccina scontenta. Se fossi Carl Lightman di Lie
to me esclamerei che questa è una dichiarazione controfirmata di sconforto. Sa
bene che questo è il problema. E lo imputa all’incapacità dei suoi uomini.
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